東北(běi)制藥：數字化(huà)支撐國企改革
客戶概述
東北(běi)制藥集團股份有限公司(簡稱“東北(běi)制藥”，股票(piào)代碼：000597)，是遼甯方大(dà)集團實業有限公司(簡稱“方大(dà)集團”)旗下(xià)上市公司。公司前身爲東北(běi)制藥總廠，始建于1946年，曾援建全國19省市52家醫藥企業，向外輸送幹部1300多(duō)人(rén)，被譽爲我國民族制藥工業的(de)搖籃。
業務挑戰
進入市場(chǎng)經濟，東北(běi)制藥發展幾經波折，一度陷入巨額虧損的(de)泥沼。2013年以來(lái)，深入落實黨的(de)十八大(dà)和(hé)十八屆三中全會精神，公司先後實施了(le)“三年改革”和(hé)“三年倍增”，扭轉不利局面，實現恢複性增長(cháng)，但制約企業發展的(de)機制落後、管理(lǐ)松散、動力不足等一系列深層次問題仍難以根本解決，尤其是無法适應醫藥行業激烈的(de)市場(chǎng)競争環境。
抱殘守缺無出路，唯有改革能向前。2018年，東北(běi)制藥在黨的(de)十九大(dà)精神指引下(xià)，在遼甯省委、省政府和(hé)沈陽市委、市政府的(de)大(dà)力支持下(xià)，積極探索實施混合所有制改革，成功引入戰略投資者、從遼甯走向全國的(de)知名民企遼甯方大(dà)集團。
全面植入方大(dà)集團“敬畏制度、嚴格執行”的(de)管理(lǐ)方式、“全面覆蓋、全程監管”的(de)風控體系，以及“幹到給到、共建共享”的(de)激勵機制等一整套完全市場(chǎng)化(huà)、規範化(huà)、精細化(huà)的(de)管理(lǐ)手段，形成強激勵、嚴約束、重落實的(de)全新經營管理(lǐ)模式，從源頭破解老國企經營權責不清、思想上等靠要、工作效率低下(xià)等痼疾，開啓了(le)破除體制機制障礙的(de)“破繭成蝶”之路。
解決方案
東北(běi)制藥的(de)數字化(huà)轉型落地方案的(de)第一階段，是以多(duō)級利潤中心快(kuài)速實現方大(dà)的(de)“賽馬制”考核方案;第二階段引入發票(piào)雲解決費用(yòng)報銷憑據快(kuài)速采集、制單及核驗問題;第三階段通(tōng)過付款結算(suàn)智能機器人(rén)解決付款審批效率低、付款慢(màn)的(de)問題;第四階段以導入核心設備的(de)全生命周期管理(lǐ)體系，實現設備資産的(de)增值保值。
● 抓核心問題，從組織設計及流程梳理(lǐ)入手，快(kuài)速搭建“賽馬制”的(de)經營架構體系
對(duì)“賽馬制”經營架構體系的(de)搭建和(hé)落實執行得(de)益于東北(běi)制藥實施混改以來(lái)管理(lǐ)變革的(de)成效，基于在金蝶雲·星空中建立的(de)扁平化(huà)組織及多(duō)級利潤中心的(de)管理(lǐ)架構下(xià)，按“賽馬制”的(de)要求快(kuài)速對(duì)考核的(de)業務單元進行細化(huà)分(fēn)級，并按内部市場(chǎng)化(huà)的(de)規則定義了(le)利潤中心間的(de)結算(suàn)标準，同時(shí)将“賽馬制”的(de)考核細則轉化(huà)成利潤中心間的(de)考核指标的(de)分(fēn)配标準，在業務發生時(shí)，有确定歸屬的(de)直接通(tōng)過利潤中心進行歸集，公共部分(fēn)則通(tōng)過利潤中心間的(de)分(fēn)配标準進行分(fēn)配，确定各利潤中心考核指标的(de)績效歸屬，每月(yuè)按利潤中心口徑将考核結果在雲之家經營平台上公示，在保證經營體系落實的(de)前提下(xià)，也(yě)極大(dà)地提高(gāo)了(le)一線職工的(de)工作積極性及個(gè)人(rén)收益，實施上線僅一個(gè)月(yuè)，成效顯著。
● 管理(lǐ)視角下(xià)移，找到報銷中普遍關注的(de)問題，借助發票(piào)雲讓降本增效落到實處
在此次改革工作的(de)落實中，通(tōng)過金蝶發票(piào)雲真正讓管理(lǐ)視角的(de)工作進行了(le)下(xià)移，做(zuò)到了(le)從根源入手，切實地解決一線普遍反應的(de)真問題，讓降本增效落到實處。通(tōng)過在費用(yòng)報銷的(de)影(yǐng)像采集、制單及核驗環節加入到發票(piào)雲的(de)掃描、智能制單及雲端核驗功能，解決了(le)長(cháng)期以來(lái)費用(yòng)報銷審批效率低、誤差大(dà)的(de)問題，同時(shí)也(yě)有效規避了(le)因爲票(piào)據問題給财務帶來(lái)的(de)稅務風險，小應用(yòng)帶來(lái)大(dà)效益。
● 創新模式應用(yòng)，構築供應商生态夥伴關系，通(tōng)過智能機器人(rén)賦能供應商
在東北(běi)制藥，供應商的(de)關系管理(lǐ)一直是個(gè)老大(dà)難的(de)問題，示範合同、非示範合同，各種條款、約束、保證金、違約金、賬期等條條框框，把和(hé)供應商之間的(de)合作關系推到了(le)一個(gè)對(duì)立面，導緻供應商不滿意，采購(gòu)方也(yě)不滿意。通(tōng)過深入調研分(fēn)析後發現，其核心原因就是在付款結算(suàn)過程中的(de)各種約束條款的(de)履行時(shí)效問題。項目組在做(zuò)了(le)大(dà)量詳盡的(de)調研後，對(duì)付款結算(suàn)過程中影(yǐng)響付款的(de)條件、要件進行歸類，并抽象形成規則，通(tōng)過智能機器人(rén)實現了(le)付款要件影(yǐng)像的(de)智能采集、智能匹配、快(kuài)速審單、企聯平台直聯付款等過程的(de)操作，上線一個(gè)月(yuè)後，對(duì)一般性的(de)材料采購(gòu)，付款時(shí)間從原來(lái)的(de)發票(piào)到後的(de)20天縮短爲7天，效率極大(dà)提升，供應商關系也(yě)得(de)到了(le)逐步的(de)改善。
● 著(zhe)眼未來(lái)資本運營，構建設備全生命周期管理(lǐ)體系，強化(huà)資産監管，實現設備資産的(de)增值保值
設備作爲國資委企業的(de)重要資産，不僅要加強監管的(de)手段和(hé)措施，更要實現在經營過程中的(de)增值保值，這(zhè)是一個(gè)永久的(de)課題，也(yě)是東北(běi)制藥混改後的(de)一件大(dà)事。通(tōng)過構建設備全生命周期管理(lǐ)平台，将東北(běi)制藥13個(gè)企業A、B類共計3000多(duō)種重要的(de)設備建立了(le)從申請、采購(gòu)、驗收、建檔、變更、維修、維護、調配、投資、處置的(de)全生命周期管理(lǐ)體系的(de)完整信息記錄，并和(hé)重大(dà)的(de)投資、項目等建立業務關聯，對(duì)設備資産的(de)分(fēn)布及狀态進行時(shí)時(shí)監控，實行統調統配、集中采購(gòu)。保證了(le)設備資産在東北(běi)制藥範圍内的(de)合理(lǐ)、有效、充分(fēn)地調配和(hé)利用(yòng)，有效降低了(le)設備的(de)閑置率及資産的(de)采購(gòu)總額。
客戶價值
通(tōng)過金蝶雲·星空構建的(de)數字化(huà)創新應用(yòng)支撐了(le)東北(běi)制藥在混合所有制改革下(xià)方大(dà)集團市場(chǎng)化(huà)經營和(hé)企業管理(lǐ)體系的(de)快(kuài)速融入。
多(duō)利潤中心承載的(de)“賽馬制”考核，将管理(lǐ)重點下(xià)放到一線，賦能并激活全體員(yuán)工，真正讓能者能夠被發現并得(de)到重用(yòng)。降本增效也(yě)不再隻是一個(gè)口号，以發票(piào)雲作爲費用(yòng)報銷的(de)采集、制單及核驗端的(de)接入，大(dà)幅提升效率的(de)同時(shí)有效地降低了(le)差誤，從根本上規避了(le)财務的(de)稅務風險。
供應商關系的(de)改善歸功于智能機器人(rén)的(de)引入，有效地解決了(le)多(duō)年來(lái)遺留下(xià)來(lái)的(de)付款審批慢(màn)、付款時(shí)間長(cháng)的(de)問題。如何讓設備資産能夠保值增值是混合所有制改革中重點提出的(de)需要解決的(de)問題，設備全生命周期管理(lǐ)體系的(de)引入和(hé)執行，也(yě)讓東北(běi)制藥的(de)資産管理(lǐ)又上了(le)一個(gè)新台階。
